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服務管理——沃格林的“便利”策略.doc


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服務管理——沃格林的“便利”策略.doc
文檔介紹:
服務管理——沃格林的“便利”策略逛沃格林公司的零售商店,感覺確實不同:長長的走廊里陳列著各種各樣的小商品、小禮物,諸如鐘表、拖鞋、土豆片、玩具、磁帶、首飾、工藝品等等。也許看起來有點雜亂無序,但它們都可用一個詞來表達:便利。“我們吸引了許多人,包括青年人、老人、結婚的、單身的,之所以有如此大的吸引力,關鍵在于便利,這正是顧客最希望的。”。公司的商品陳列及位置的選擇無不體現了公司無論何時何地都將便利放在最重要的地位。這種策略證明是有效的,沃格林不知不覺上升為全美地位最牢固、利潤最高的零售企業之一。它順利地度過了衰退期,創造了17年利潤持續上漲的好成績。它經營的1700家藥店分布在29個州,年獲利70億美元,居全國第一。公司取得如此輝煌的成績,還在于他們從小處做起,不放過任何機會,做好每一筆生意。貝魯納說:“我們從每周、每年的銷售記錄中了解我們出售的每一種商品的市場占有率正在發生什么樣的變化,從而把握機會。”以下我們從幾個具體方面分析一下沃格林公司的經營戰略。沃格林的每一件商品都是“個人的日常用品”,這不僅指食物和藥品,還包括電池、磁帶、手表、鬧鐘、收音機等其他商品。貝魯納認為,價格也與方便顧客有關。“從方面顧客的角度看,如果你的一臺出毛病的收音機需要修理的話,你愿意去商店花50到100元再買一臺呢?還是去沃格林的任一商店花3.99到19.99元換一臺呢?這就涉及方便顧客的問題。”沃格林選擇商品一方面基于市場調查,另一方面則源于直覺。在追蹤購買者趨勢之后,公司成功地推出了一種新型雙鈴鬧鐘產品線,年銷售量達30000只,這里面也有決策和勇氣的因素。吉列剃須刀一經面世,沃格林馬上購進。公司管理人員說:“無論顧客希望在沃格林買到什么商品,我們都能很快滿足,我們為此十分驕做。并且我們與生產商密切聯系,隨時可獲取最新產品的動態。”由于沃格林搶先出售吉列產品,它的銷量竟占吉列產品的第一年全部產量的10%。公司的基本戰略是:陳列商品使之便于購買,支持生產商的廣告宣傳,制定合理性價格,介紹新產品,最終使人們熟悉并大量購買。當然,不是所有的產品都像“吉列剃須刀”這么成功,泰特卷刀就是一例。它恰好在1991年圣誕節前推出,是一種可切片、切丁、削皮的小工具。“我們認為它是一個多功能、精致的工藝品東西,銷售應該看好,況且還有廣告助陣。結果不然,它的銷量平平,不足以彌補投資。”貝魯納繼而總結道:“當你在季節性銷售時期推出商品,你總得冒風險,難免不出現失誤。”沃格林的標志之一——商店后面的噴泉和飯館現已消失得無影無蹤,如勞利·梅那所言,這是“麥當勞現象”引起的,因為“快餐業確實壓制了飯館業的發展”。引起飯館業滑坡的另一關鍵原因是地理位置問題。公司已經發現了更有利可圖的業務,擴展了維生素、藥品等個人用品的銷售。空間設置表明了企業每日的商品被動情況,因為“新產品是零售業的生命”,企業必須在有限的空間內調整產品布局,增設新品種。毫無疑問,每增加一個新品種,沃格林必須淘汰某一舊品種,決策的依據仍然是感覺和潮流。比如它曾淘汰室內用品,給蓬勃興起的化妝品和藥品市場讓出經營的空間。一段時間,廢品罐、廢紙簍、洗衣籃等室內用品占據了沃格林5.5~7.3米的貨架,目前降到了1.83米,只夠放一只桶、一只廢紙簍、一只小廢物罐和一只洗衣藍。這樣公司在不放棄為顧客提供便利的前提下,可以用增加的空間來經營利潤 內容來自淘豆網www.kcagwo.live轉載請標明出處.
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